Интервю на Божидар ЕМАНУИЛОВ

На снимките: Антон Ружеков (вляво) и Виталий Филипов (вдясно)

Публикувана на: 28.12.2016 @ 13:00


Промяна в координатната система от вертикала към хоризонтала, или как няма горе и долу, малко и голямо, важно и нищожно. Има само общо. Историята на едни осъзнати и свободни хора.

Като чуя кооператив и си представям ТКЗС, а вие?

Напоследък се говори за различни кооперативи. От руските „Анастасии“, които граничат със секта, до проспериращите испански корпорации на кооперативен принцип. В нашето общество този принцип на управление бе опорочен с насилственото създаване на ТКЗС и разбиването на съществуващите легални и традиционни връзки в обществото след 1944 година. Трябваше да минат 20 години от края на соцрежима, за да започне да се развива гражданското общество и естественият му плод – доброволното коопериране.

Кооперативът, за който ще си говорим с двама от замесените в него, е максимално модерен с присъствието на много млади и високообразовани специалисти в сферата на дигиталните технологии. Областта на работа улеснява голяма част от свободолюбивата им природа.

Ще си говорим с Антон Ружеков (АР) и Виталий Филипов (ВФ), част от хората зад дигиталния кооператив „Кемплайт“ („Camplight“) . Един от най-интересните подходи в метода им на работа хоризонталната организация на управление и това, че всички са инвеститори и собственици. Звучи странно, но е доста добре измислена, мотивирана и работеща система за преследване на общи цели.

От няколко години се интересувам от проблематиката на хоризонталното управление и кооперативните начини на дейности за развиване на успешен бизнес. През времето съм попадал на различни български и международни опити и определено смятам, че има потенциал в хоризонталните структури, но има и много препятствия в създаването на работещ търговски модел.

„Кемплайт“ са рядък пример, защото работят успешно в добре развитата и специфична сфера на програмирането. Същевременно са от малкото устояли на времето хоризонтални организации в България, които са създадени, за да осигуряват финансовата независимост на своите членове.

БЕ (Божидар Емануилов): Моля, опишете Кемплайт с няколко думи?

ВФ: Цялото това нещо тръгна, за да има свобода, свобода на мястото, на което работиш, над това какво работиш, с кои хора работиш и единствената форма и структура, която измислихме това да се случва, е плоска организация – няма шефове и управители. Това беше първата година и се събрахме едно 60-тина човека. Всички вярваха в свободата, в това да се демократизира вземането на решения и всеки да има собственост над компанията, над стратегическите решения, за управлението на риска, за всяко нещо което се случва в една нормална организация. Нямаме физически офис, нямаме работни часове, всеки работи където, когато иска и по каквото иска. Няма ръководители които да ти делегират задача, всичко става на принципа на колабориране. Примерно: Аз искам да свърша нещо и вярвам, че ти можеш да ми помогнеш и започвам да те убеждавам, за да го реализираме. “Трябва да се направи това и това, ти какво мислиш?” А не да дойда и да ти кажа: “Ти свърши това, аз ще извърша това и точка!” Започнахме преди пет години, сега около януари ни е “рождената дата”.

БЕ: Вие работите в областта на софтуера (програмирането)?

АР: Почти ексклузивно в тази сфера, мисля, че с друго не се занимаваме.
Другата важна дума, която забравихме да споменем е прозрачност. Как постигаме плоска йерархия? Тя се постига чрез прозрачност, ако нещо се случва в кооператива, всички знаят за него. Имаме вътрешна система. Също има прозрачност кой какво работи и колко взема. Ако някой иска да види какво е работил и колко е изкарал друг колега, то той може да го направи с няколко клика. Това е от основните разлики с другите компании.

ВФ: Това води до високо ниво на доверие. Случват се неща, от които се бяга в една класическа корпорация, фирма.

В една пирамидална корпорация не искаш хората да са самоинициативни, а по-скоро да са като във военен строй, така че да изпълняват като машина каквото им се каже от горе. Докато при нас има доза хаос, но той е продуктивен – творчески хаос.

Всеки действа за общата цел и прозрачната комуникация във взимане на решения позволява да се случва колаборацията, хората започват да работят по-добре заедно. С времето успяхме да издействаме тази свобода и да работим заедно. В последно време фокус е да работим по проекти, които са от полза за човечеството. Имаме проект свързан със здравеопазването, работим с една клиника по дигитилизацията на информацията. Работим и с компания, занимаваща се с банково дело за подобряване на дигитализирането им. Работим и с клиенти от областта на образованието, куриерските услуги, земеделието, производството и др.

А. Р.: 90% от клиентите ни са чуждестранни компании. Постигаме този ефект, не само чрез високото качество на работата си, но и посредством позиционирането ни в по-висок ценови клас от повечето ни колеги в България. На практика ние не сме конкурентоспособни на нашия пазар. Нашите български клиенти ценят качеството на работата ни. За нас то винаги е на първо място. Нашата цел не е само да вземем парите, но настина да помогнем на начинанието. Най-лесно е да кажем: „Да, ще го направим както ти искаш!“, но продуктът няма да работи ефективно, защото сме премълчали за дадени плюсове и минуси, за да изкараме допълнителни пари. Ние гледаме да сме максимално честни с клиентите си, за да можем да им помогнем да се развият. Ние осъзнаваме колко е важно това и за нас, защото когато на този и този бизнес им потръгне, те няма само да ни потърсят пак, но и ще ни рекламират с добро. Добра карма, един вид.

Парите не са всичко, за нас е много по-важно проектите, които правим, да са успешни и хората да са доволни.

Вътрешно в кооператива си имаме мерило на щастието, което е много важно за нас. Ако работиш по някой проект и не си доволен от някой негов аспект, колкото и добре да си платен, най-вероятно няма да си вършиш много добре работата и по-добре да намериш друг, в който да си по-доволен, да ти пасва на вибрацията и интересите.

ВФ: Ние доста често отказваме проекти, защото не са ни интересни и не са в съзвучие с нашите виждания и цели.

БЕ: Казахте, че сте започнали 60 човека, сега колко сте?

ВФ: Сега сме малко – 14, като това е ядрото. Ние имаме ядро, като работим с мрежа от 150 единици – хора и организации. Това са хора на свободна практика и фирми, с които си партнираме когато работата е повече.

БЕ: Защо ядрото станахте от 60 на 14 човека?

ВФ: Защото в първите дни ние не знаехме какво е кооператив, какво е плоска организация. Не знаехме как се ръководи бизнес по този начин и какви добри практики трябва да има. Като казах, че е хаос, то това е един добре сработен хаос. Ние имаме последователни действия за постигането на нашите цели. В началото беше много трудно да направим каквото и да е. Трябваше да потушаваме проблеми, вместо да създаваме стойност. Всички заедно взехме решението, че ако продължим да трупаме маса без основа, това би било пагубно. Затова се фокусирахме върху основата и първите етажи. Сега сме много стабилни и смятам, че имаме много възможности, като сме постигнали около 20% от потенциала си.

АР: Да, развитието следва да е стабилно и органично, което е по-добре отколкото в началото 60 човека, от които половината не се познават и нямат взаимовръзки. И затова смятам, че ние тепърва започваме да се развиваме. Понеже искаме това да става плавно, към кооператива може да се присъединиш само с покана.

ВФ: Малко елитарно става…

АР: Идеята е, че работи. Ние гледаме да докараме хора вътре, в това ядро, които ни пасват на визията, на идеалите и на ценностната система. Това е много важно, ако вкараш 20 програмиста без обща кауза, това не работи, няма да постигнеш нищо смислено.

ВФ: Много хора работят в кооперативни взаимоотношения. Ние си мислихме, че сме открили топлата вода, но се оказа, че има много подобни кооперативи в света. В Испания има корпорации в които всички работници са и собственици, като максималната заплата не може да надвишава „х“ пъти минималната. Ние станахме част от „Транснационално движение на кооперативите“.

АР: В България е доста по-трудно. Легално ние сме ООД, това за което говорим е вътрешна структура, за външния свят сме си обикновена фирма.

БЕ: Наистина кооперативите се оказаха едни от най-устойчивите по време на криза. Там собствениците са и работници, това им позволява огромна гъвкавост. Видът на собствеността прави излишни профсъюзите, което прави решаването на проблемите по-лесно. И това са практики, които са ви вдъхновили?

ВФ: По-скоро ги намерихме с времето докато развивахме и нашето самосъзнание. В началото бяхме като коне с капаци, ”абе дайте ще го правим”. Ще си измисляме.

АР: Реално стигаме до същите изводи. Самата структура органично поражда правилата. При нас няма заплата на 1-во число, ти си я изработваш. Сам решаваш по кои проекти да работиш и съответно колко и кога ще вземеш.

БЕ: Имате ли някакви общи, примерно, 10% които да отиват за общи разходи консумативи и т.н.

АР: Да, има такова нещо, така наречените “споделени разходи”. Разходите за различни програмни продукти, за банкиране и за счетоводство. Ние нямаме офис, при нужда ползваме „Coworking Spaces“. Това са споделени работни места. Този, в който се намираме – init Lab (www.initlab.org), например е на едно НПО. Ние идваме няколко пъти седмично тук, работата го позволява. Нашият офис е виртуален. В последния ми проект например работя с един човек от Варна, а останалите са в Берлин. И да искаме, не може да сме в един офис. Чуваме се един път дневно за по 15- 20 минути и това е достатъчно. Виж сега за 16 мин. колко неща изговорихме. Така се пестят време и пари, не се пътува до офис, не се яде навън и концентрацията е много по-стабилна. Мога да свърша нещо за 4 часа, което един човек в офис върши за 8. Той ще е преуморен и ще трябва да пътува още 30 мин., за да се прибере. А това време може да се инвестира в здравословен живот, образование, пътуване или каквото ти душа иска.

ВФ: За това със споделените разходи, най-добрата метафора която съм намерил е: Излизаш с приятели на пазар за обща вечеря и след посещение на магазина по касовата бележка си разделяте сумата. Кой каквото ползва, това и плаща, ако не пиеш, не влизаш в партията за виното. Имайки минимални разходи, ние разпределяме максимални дивиденти.

Например в една пирамидална структура ти създаваш стойност 3000 лева на месец. Обаче от тях се вземат от собственика, изпълнителния директор, шефа ти и т.н. и накрая ти получаваш 20% от изработеното.

АР: Нашата идея е всеки един от хората да е инвеститор, но парите си седят при него. Компанията не трупа активи, те са минимални – оборотни. Когато изкарат достатъчно пари повечето хора от кооператива решават или да работят за развитие на организацията или да работят по личен проект за определено време.

Целта ни е все по-малко да работим за клиенти и все повече да работим за вътрешни (наши) проекти. Искаме да си направим един вид вътрешен „стартъп“ инкубатор, с който да се реализират идеите на хората от кооператива. Да започнем да произвеждаме продукти, които да продаваме, за да продължим да развиваме организацията на по-високо ниво. Иначе работата за клиенти е супер и добре платена, но в крайна сметка…

ВФ: Чисто икономически, за 6 часа инвестирани в работа за клиент получаваш „Х“ пари. Обаче, ти ако си създал продукт за себе си това може да е „Х“ по 2.

БЕ: Но пък имаш риск.

АР: Няма как без риск, за това правиш 10 проекта и успяваш в 2. Когато този риск е споделен, тогава е по-лесно. Когато знаеш, че зад теб има един кооператив който те подкрепя и ти помага. В днешни дни сам не можеш да постигнеш нищо, особено в по-големи проекти.

БЕ: Какво мислите за прилагането на този модел на управление, финансиране и работа и в други сфери. Нали разбирате колко различна е областта ви на работа от повечето?

АР: Аз мисля, че единствената сфера, в която това може да се случи, са новите технологии. Тук има достатъчно пари и хората не си правят мръсна конкуренция. В другите браншове пазарът е много малък и там правилата са различни. В сферата на програмирането (софтуера) има работа за всички, поне за момента. Не само в България, а в световен мащаб има глад за специалисти в областта. Ние не можем да поемем всички проекти, които са ни интересни. Това спомага да не се създава вътрешна конкуренция. Предполагам, че това е основна причина този кооператив да успява. Не мога да си го представя в друга сфера.

БЕ: С какви примери за коопериране сте се сблъсквали тук в България, ние сме малко специфични що се отнася до кооперирането?

ВФ: Да, дори имаме контакти с други български кооперативи например: „Хранкооп“. Това са общества, в които всеки един инвестира време в тази борса, повечето имат и стопанства. Вярват, че заедно имат по-голяма възможност да устоят на натиска на големите вериги. Продуктите, които предлагат са био, знаеш кой ги произвежда и не идват от чужбина. За какво са ми краставици от Франция, например? Ние сега реализираме вътрешен проект „Money flow“ за управление на парични потоци в кооператив, с който да можем да подпомагаме работата на подобни организации.

АР: Ние търсим баланса между нашите проекти и клиентските. Всичко е въпрос на баланс, работата за клиенти е по-лесното, като имаш минимален риск да не ти платят за част от работата. Докато при собствените проекти рисковете са значително повече. Ние си правим договорите с по-чести плащания и така може да загубиш до няколко седмици труд. Ние самите искаме да станем инвеститори и търсим различни възможности. Изкарваме добри пари и можем да вложим в собствени или чужди проекти.

БЕ: Вие сте поредното доказателство, че ние тука бъкаме от талант във всички сфери. Особено поколението, което израства отдолу, е много кадърно. Вашето поколение работите, мислите и действате по друг начин. Само малко нормално управление да има и можем да постигнем много.

АР: Въпреки управлението, се случват нещата.

ВФ: Има приказка. Как да си направиш най-добрата нива? Като даваш най-добрите семена на съседите си. Защото само тогава отвсякъде ще си обграден с най-доброто и опрашването ще е по-успешно. Изводът е, че трябва да се грижиш за екосистемата, за да успяваш.

АР: Тук ситуацията е много различна. Хората са предизвикани от средата да са по- комбинативни. Ние буквално си живеем над главите. Oт малки сме в среда на силна конкуренция, което благоприятства за развитието на иновативни компании на по-късен етап. Следя ситуацията от 5 години, когато бях част от предприемаческия клуб „Start it Smart“ и съм изненадан на какво са способни и какво се постигна от хора на по 20-30 години с минимален опит. Повечето проекти в екосистемата са значими и променят живота на хората. Вече сме в етап, в който тази система съществува и има стабилна основа. Тук вече идва въпросът как тези хора да работят по-добре заедно, за да остава добавената стойност в България. Истината е, че пазарът на повечето иновативни компании не е България, както е и при нас.

БЕ: Ако всички програмисти в България започнат да работят само за българския пазар, то няма да има работа.

АР: Да. Ние (програмистите) в момента изсмукваме един капитал от чужбина, но го връщаме умножен по 2. Защото в България почти няма реално производство. Всичко стана услуги и износ на суровини. Има липса на продукти с добавена стойност. Нашият сектор седи почти незасегнат от липсата на разбиране в бившите мутри, дано това не се промени.

АР: Всичко е балон. Развитието е толкова бурно. Преди 5 години ти трябваше фирмен сайт, а сега е достатъчна една страница в социална мрежа. Наблюдаваме автоматизиране и окрупняване на бизнеса.

ВФ: „Кемплайт“ не е толкова важен, важно е какво се случва в света около нас. Какво можем да научим, развием и обогатим.